取勢、明道、優(yōu)術(shù)被作為李嘉誠先生的六字真經(jīng)，更被題為長江商學院的校訓(xùn)。
取勢：順應(yīng)時機，見勢而為。
明道：總結(jié)自己和別人身上成功、失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)使得自己更有遠見，更具前瞻力，看待問題遠見卓識。
優(yōu)術(shù)：優(yōu)理解為優(yōu)化，術(shù)理解為戰(zhàn)術(shù)，聯(lián)合起來就是不斷積累明道之后的經(jīng)驗，日臻完善戰(zhàn)術(shù)，步步為贏，無往不勝。
大乘佛法《圓覺經(jīng)》中講，始知眾生本來成佛，生死涅槃猶如昨夢。佛陀向普賢等十二位菩薩講，看待問題要看清本質(zhì)，找問題的實質(zhì)，不要被表象所迷惑，即眾生成佛是實，生死涅槃為妄。在產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作中，我覺得一定要有那種精益求精，死磕到底的匠人精神。
當然我說的這個意思可不是讓你去鉆牛角尖，不管能不能鉆的進去，閉著眼睛就想鉆進去，天塌下來也跟我沒有半點毛關(guān)系，到頭來延誤了時間是小、但損害了公司，搞的自己遍體鱗傷，這是一筆很劃不來的賬。所以一定要找到那個準確的點，再去不停的死磕。那個點究竟怎么找，方法有數(shù)據(jù)分析、AB-test 、市場調(diào)研等多種多樣的方法，這些方法，后面我都會一一分享。
那么這個精益求精、死磕到底究竟是怎么一回事，接下來我們就好好的嘮嗑嘮嗑，我將其做了一個簡單的拆解，共分為了5步，這5步是按照一個產(chǎn)品生命周期中以及產(chǎn)品經(jīng)理所做的對應(yīng)工作而拆解的，只要我們明白了在不同階段產(chǎn)品經(jīng)理所做的對應(yīng)工作，答案也便一目了然，這5個階段按照先后順序分別為，項目啟動、產(chǎn)品成長、產(chǎn)品爆發(fā)、產(chǎn)品穩(wěn)定和產(chǎn)品衰落。
第1階段，項目啟動
做任何項目都有一個思考、驗證、準備、開始的過程。
這里的項目啟動，可不是簡單的想啟動什么項目，而是要成功的啟動項目，在這個階段我們重點是在解決這樣5個方面的問題：
1）我們用戶都有誰？
2）他們都存在什么樣的需求，需求是否強烈，是否持續(xù)？
3）我們是為用戶在創(chuàng)造價值、傳遞價值還是獲取價值？
4）我們在針對什么樣的市場，是現(xiàn)有市場、細分市場（利基市場）還是全新市場？
5）是否有競爭對手，我們的差異體現(xiàn)在哪，賣點是什么，定位準確嗎？
思考清楚這樣5個問題，并做可視化的驗證，我們將更有針對性、有把握的將這個項目做成功，反推一下，如果我們沒有考慮清楚這5個問題就啟動項目，能不能成功，這說不一定。即使對這5個問題有了比較準確的答案，同樣也不一定能成功，但思考清楚這5個問題，我們將更有針對性、更專注，省時、省力、高效的邁向成功。
那思考清楚這5個問題究竟是一個怎樣的打法，這篇文章不討論，我們先將產(chǎn)品的5個階段，整體過一遍，在后面的文章中我會具體的一個一個的講解。
但要注意，在這個階段里面最重要的一點，一定要找到我們用戶群亟待解決的一個問題，并且這個問題是持續(xù)存在的，同時企業(yè)為了解決這個問題一定要從中獲取收益，若收益大于成本的付出這是最為理想的。
第2階段、產(chǎn)品成長
依照我們既定的方法策略，讓產(chǎn)品快速成長；
在這個階段里面我們主要去做這樣4件事：
1）依照已確定下來的構(gòu)思，根據(jù)市場、商業(yè)、產(chǎn)品的需求，交付符合這三個層面所需的產(chǎn)品；
2）驗證我們第一階段的構(gòu)思，與試運營的產(chǎn)品所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是否匹配，如果誤差較大，一定要多視角的去找原因，看出現(xiàn)在了哪個環(huán)節(jié)，做及時的調(diào)整；
3）獲取第一批精準，高質(zhì)量種子用戶，維系好他們，做好轉(zhuǎn)化留存，提升用戶體驗，在這個階段依然要專注在用戶亟待解決的問題上，不斷優(yōu)化產(chǎn)品，提升價值主張、拓建產(chǎn)品口碑、循序漸進，嘗試性的做品牌溢價，修筑護城河，加固產(chǎn)品壁壘。
4）做好需求管理，競品分析工作，制定明確的階段性版本迭代計劃。
大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司都死在了這個階段，如果用一個數(shù)據(jù)來表示的話，我覺得至少也在98%以上，畢竟有太多的創(chuàng)業(yè)者顯得太浮躁，焦慮了點，只想怎么能賺的缽滿盆滿，去年相親時，我遇到了一個女孩子，我說創(chuàng)業(yè)又苦又累，你為什么要選擇創(chuàng)業(yè)，她說創(chuàng)業(yè)就是為了想賺更多的錢。所以這跟創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點是有矛盾的，創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點應(yīng)該是想急切的解決某一部分人群很痛苦的一個難題，施行自己的價值主張，完成一個宏愿，這種心情在佛經(jīng)中體現(xiàn)的是比較直接。
在這個階段里面，不論是老板還是產(chǎn)品經(jīng)理，我覺得必須要做到專注，不斷去使用競品和自己的產(chǎn)品，提升用戶體驗。切忌做一些用處不大，五花八門的功能。通常我們認為多去做一些可能對用戶有幫助的功能，這是有益無害的，就好像在一個飯店里面額外再提供WiFi、空調(diào)這不更好么。其實這個想法有點片面，我們要尊重事實，我們的主觀認為不應(yīng)該當做成用戶的期望，而要征詢用戶的意愿，他們是想要并不一定要用，還是想要也要用這個功能。
針對這個問題我覺得確切的答案是，增加功能會增加產(chǎn)品的復(fù)雜度，對用戶所使用的主要功能還會形成妨礙，我們要找到一個百分之影響度，小于影響度的時候去嘗試，大于等于影響度的時候謹慎做或不做，另外我們還要考慮做這個功能對我們產(chǎn)品當下以及未來的發(fā)展方向會不會造成破壞。但一些數(shù)據(jù)測試告訴我們多增加用處不大的功能，并不能提升產(chǎn)品的可用性。這個答案是我們僅針對工具性產(chǎn)品而做的討論。
第3階段，產(chǎn)品爆發(fā)
這個階段的產(chǎn)品相當于，一個人年輕體壯的時候，這時候產(chǎn)品的用戶數(shù)量，資產(chǎn)收益、資源配置等人、事、物三個指標處于一個爆發(fā)式的增長狀態(tài)。用戶群數(shù)量的龐大，團隊成員的擴充，日常事務(wù)的多而龐雜，資源的急速消化?？傊穷^頂比山大的壓力，看著路指標馬不停蹄，三分喜悅，七分痛苦，但很幸福。
這個階段內(nèi)所有產(chǎn)品線人員處于一個爭的狀態(tài)，爭市場、爭用戶、爭人才、爭資源，在這個階段里面我提倡產(chǎn)品經(jīng)理多與運營、市場部門的同事頻繁、徹底的去交流，因為他們這時候是主要影響產(chǎn)品的支配者，大多數(shù)公司里面產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)人員是在同一個辦公室的，這就需要靠產(chǎn)品經(jīng)理自己走出辦公室了。這個階段里面產(chǎn)品經(jīng)理主要做好三件事：
1）明確市場目標，充分了解市場、運營部門階段性的目標，看哪些目標會與自己所負責的產(chǎn)品線產(chǎn)生交集，對于有疑惑的地方提前提出并解決，對于不合理的目標提出有效的建議，避免與接下來的工作脫節(jié)，我希望產(chǎn)品經(jīng)理要特別重視這三個關(guān)鍵詞“謙虛”、“信任”和“共識”；
2）落實計劃方案，管理好需求，做好版本迭代計劃，必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成要要上線的任務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理的探索、求證、執(zhí)行、實施能力在這個階段也很重要的，如我們從用戶、同事、合作伙伴、競品、行業(yè)趨勢等多個維度收集來大量需求，產(chǎn)品經(jīng)理必須要足夠聰明的探索出那些有用、有價值、有意義的需求并排好優(yōu)先級，為什么要開發(fā)這些功能需要多視角的去求證結(jié)果，做出實施方案，在計劃內(nèi)完成；
3)做好風險管控，這個階段中產(chǎn)品的迭代速度是相對較快的，如果對那些潛在隱患不提前做出應(yīng)對方案，當問題真的發(fā)生時后果相當嚴重，若我們每天支出的運營費用有上千萬或上億的流水，真要出問題了會將我們業(yè)務(wù)鏈打斷或者攪亂，真要恢復(fù)起來并不是幾天就能解決，而付出的代價需要支付我們大半年的收益。這個例子顯得夸張，但我們要有這個意識，對于存在的隱患提前做出兩個版本以上的應(yīng)對方案。
第4階段，產(chǎn)品穩(wěn)定
這時候產(chǎn)品的增長數(shù)據(jù)相對穩(wěn)定，企業(yè)追求的是穩(wěn)，但時時刻刻也要洞察市場所存在的危機，對于一些有威脅力的新型企業(yè)時刻要做好阻擊的準備，這里面最讓人焦慮的一件事情是來不及反應(yīng)。在業(yè)界也有不少評論家說，此時，企業(yè)所面臨的更大的一個挑戰(zhàn)是創(chuàng)新。阿里、騰訊、百度、谷歌、亞馬遜、寶潔等都在做，比如寶潔他們已經(jīng)安排70名“科技型創(chuàng)業(yè)者”將所有的時間用于搜索新想法，他們會看遍羅馬的商品陳列架，或參加產(chǎn)品與技術(shù)博覽會。再比如谷歌，他們每年舉辦四次創(chuàng)新者挑戰(zhàn)賽，員工提交想法，由公司管理層進行評審，提出想法獲勝的員工，將得到實施想法所需的所有資源。
第5階段，產(chǎn)品衰落
產(chǎn)品衰落我覺得至少有這三面的原因：
1）供不應(yīng)求，企業(yè)已經(jīng)沒有更好的辦法解決用戶所存在的問題，典型的案例就如快銷品市場，方便面VS外賣、奶茶店的市場競爭，這兩個市場雖然不在同一個品類里面，但有更直接的競爭關(guān)系，外賣、奶茶店帶給用戶更方便、更健康、更安全的體驗，而方便面依然被打著不健康，沒有營養(yǎng)，垃圾食品的標簽，所以方便面的競爭壓力相當大。
2）人為原因，這也是一個普遍存在的問題，為錢或為權(quán)，最終搞的上班如戰(zhàn)場，做事唱反調(diào)最終的結(jié)局就是作死，更恰當?shù)闹v，我認為這是管理上的一個問題。還有一個原因可能是老板人品的問題，這個案例也有不少，這里不便討論。
3）政策限制，這可能跟行業(yè)政策有直接的原因，如之前的政策不完善，如今完善了，使得企業(yè)不能施展手腳，結(jié)局如約而至。
總結(jié)，在產(chǎn)品的不同階段，產(chǎn)品經(jīng)理一定要明確，當前階段的核心問題、主要問題、次要問題分別是什么，這里推薦四向限法，然后設(shè)定一個可量化的目標去完成，推薦用一些時間管理軟件去量化目標。產(chǎn)品穩(wěn)定和產(chǎn)品衰落這兩個階段我沒有細講，由于時間的原因下篇文章來討論，我保證絕對精彩，一定要期待，與軟件產(chǎn)品經(jīng)理業(yè)余奮勉學習，專注自我成長，更多學習干貨請關(guān)注產(chǎn)品精益講堂微信公眾號，我們下回見！
來源：作者易辰，現(xiàn)居江蘇無錫，是一家創(chuàng)業(yè)公司的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品經(jīng)理，熱衷于需求分析、產(chǎn)品設(shè)計，用戶增長、商業(yè)分析，數(shù)據(jù)挖掘、項目管理、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品運營和市場營銷。希望通過個人的知識分享能與更多的產(chǎn)品經(jīng)理奮勉同行，共同成長！
本文首發(fā)于個人微信公眾號產(chǎn)品精益講堂（yichenxs）
文章推薦：
