在閱讀本文前，請思考以下問題：
- 除了年齡、收入，還可以用什么維度來細分客戶？
- 小米的崛起，是因為他賭對了客戶，還是他的營銷很成功？
- 同一個客戶，在不同的生命周期，該如何進行維護？
今天跟大家分享我對用戶洞察的一些感悟，角度是這些年我看到的關(guān)于客戶洞察容易陷入的一些誤區(qū)。
彼得·德魯克曾說，贏得競爭就要著眼于客戶，企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。
對企業(yè)來說，賺錢其實是一個副產(chǎn)品，是創(chuàng)造出顧客以后自然而然的結(jié)果。企業(yè)認為自己的產(chǎn)品是什么并不重要，對于企業(yè)的前途和成功尤其不那么重要，顧客認為他購買的是什么,他心中的 “價值”何在，卻具有決定性影響。
企業(yè)成功的起點不是商業(yè)模式，而是機遇和需求，要滿足用戶什么樣的需求和愿望，才是一家成功企業(yè)的商業(yè)模式的源頭。我們要對客戶充分觀察，發(fā)現(xiàn)其模糊和潛在的需求，任何未滿足的需求和服務(wù)的不足都是新業(yè)務(wù)起步的基礎(chǔ)。這里特別提醒大家，如果你的業(yè)務(wù)沒有建立在服務(wù)那些未滿足的需求和現(xiàn)有服務(wù)的不足，你基本很難在紅海競爭中脫穎而出，目前我看到的大部分企業(yè)新業(yè)務(wù)是趕時髦，或者覺得這樣可能很賺錢等不客觀的動機上。請想想你做現(xiàn)在業(yè)務(wù)的初心是什么。
無數(shù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，以顧客為中心和企業(yè)收益增長是強正相關(guān)的。收益增長的企業(yè)往往有三個特征：
- 第一，它會在任何一個客戶接觸點，不論是線上還是線下，給用戶提供一致的、有意義的體驗；
- 第二，它能滿足用戶不斷變化的需求；
- 第三，這個企業(yè)的團隊永遠把洞察用戶作為一個企業(yè)未來生命線的增長引擎。
這三個特征都跟顧客相關(guān)。
關(guān)于客戶洞察，有八個常見的誤區(qū)。
一、僅用年齡、收入進行客戶細分
說起細分市場，大家常會用年齡、收入等進行描述。真正的細分市場不是按收入、地區(qū)、婚否、家庭、年齡等人口統(tǒng)計學(xué)特征劃分的，它指的是有著相似需求和利益的一群人。還有人按照產(chǎn)品進行細分，說我是個精品商店或普通商店，這也不是細分市場的正確劃分方法。
總之，不考慮用戶需求是最大的錯誤。細分市場由特征顧客組成，而非產(chǎn)品和服務(wù)，只有把需求說清楚了，才有資格繼續(xù)往下說有相似需求的這群人的年齡段、收入、婚否之類的特點。
舉例來說，麥肯錫下面的一張圖表就能說明，為什么說做“白領(lǐng)最滿意”的品牌一定會關(guān)門。
如果你的定位就是賣給白領(lǐng)，100個顧客里67個白領(lǐng)33個非白領(lǐng)，就是賣給白領(lǐng)了嗎？最后只有一條不歸路，低價，天天搞促銷。但是如果你把67個白領(lǐng)劃分為5類人，情況就不同了。
- 第一種是高品牌忠誠度，有些白領(lǐng)天生就要買國際大品牌，無論如何國內(nèi)品牌他是不會買的；
- 第二種對價格很敏感，管你什么品牌，超過500塊（不一定特指500元，而是指消費者的心理承受價格）就不買，無論你的質(zhì)量、服務(wù)有多好；
- 第三種是質(zhì)量追求者，她可以不關(guān)注品牌，但關(guān)注面料、款式；
- 第四種是服務(wù)追求者，比如海底撈，它不一定好吃但服務(wù)到位；
- 第五種是追求方便，比如網(wǎng)購可以直接送到家。
這67個白領(lǐng)是一種人還是5種人？傳統(tǒng)的思維是一種人，現(xiàn)在的思維是將其視為五種客戶，要用不同方法去做?？蛻舨煌?，產(chǎn)品、營銷、渠道，甚至團隊就都會不一樣。只要客戶不定，什么都定不下來，什么都會有偏差。
如何進行市場細分呢？
主要有四個方面標準：
（1）人口社會、經(jīng)濟地理
如果你問企業(yè)家們，其目標用戶是誰，他們往往會說用戶是25~35歲、收入在1萬左右的白領(lǐng)；這種說法天生的缺點是你無法判斷用戶會不會買，這種描述下的目標人群跟未來的購買行為沒有關(guān)系，但優(yōu)點是比較容易量化。
（2）行為消費標準
這個是購買的五個W一個H，買什么、什么時候買、什么場合用、每次的數(shù)量、購買的方式、為誰買、定期買還是偶爾買等，這叫行為標準。最近很火的場景營銷就是這個領(lǐng)域的要點。
（3）產(chǎn)品品牌態(tài)度動機
品牌動機，往往是類別、價格、款式，種類，即用戶購買產(chǎn)品的背后動機是什么。
（4）生活方式，文化潮流
用戶的生活方式?jīng)Q定了用戶購物的動機，比如你是一個追求自由，有獨立見解的人，那你購物的決定因素可能就不是品牌知名度，而是個性化的關(guān)注品質(zhì)的品牌。很多品牌宣傳的自我優(yōu)勢主要還是停留在產(chǎn)品功能層面，如質(zhì)量，款式等，但其實這些很難差異化，因為容易復(fù)制，真正能深入人心的品牌都是重新塑造了生活方式，比如美國娃娃、哈雷、樂高等。
此外還要考慮一個問題，你是要抓小池塘的大魚，還是要抓大池塘的小魚？小池塘的魚往往是同一種，你用同一種魚鉤，在同一個時間就能抓??；大池塘的魚雖然很多，但是難度會非常高，你的魚鉤、時間、對象、魚餌都是不一樣的。比如，“賣給白領(lǐng)”就是到一個大池塘里面去挖各種不同的白領(lǐng)，這個容易還是賣給一種特定的白領(lǐng)容易呢？做生意應(yīng)該做哪一種呢？這個需要好好思考。
二、將客戶視為同一群人，沒有去平均化
即使購買同類產(chǎn)品，客戶也有不同的需求，所以用戶要去平均化。滿足所有客戶的產(chǎn)品往往是在浪費資源，需要圍繞不同的細分客戶，推出跟他需求相匹配的產(chǎn)品和服務(wù)。
美國波士頓交響樂團是一個經(jīng)典案例，它們的音樂廳美輪美奐，演奏技巧精湛，音樂令人陶醉，碰到的最大問題是，很多人來了之后就再也不會來了。怎么辦？
波士頓交響樂團對聽眾進行了分類，也就是去平均化。通過數(shù)據(jù)分析，他們發(fā)現(xiàn)聽眾是不同的：比如有一類是核心聽眾，他們經(jīng)常來，占總?cè)藬?shù)的26%，但貢獻了總收入的56%，五年內(nèi)平均每個人貢獻5000美元；再有一類是嘗試聽眾，他們只聽過一次，占總?cè)藬?shù)的37%，但貢獻的收入只占11%，這些人群人數(shù)最多，流失最大；還有其他類別，比如一年來兩三次的；還有的出席過很多次，但保護個人隱私，并沒有注冊個人信息，等等。
有了數(shù)據(jù)分析，針對主要矛盾點——只來過一次的“嘗試聽眾”，美國交響樂團做了大量的調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：絕大部分人不再來不是因為聽不懂，不是因為演奏家水平不高，不是因為品牌沒有聲望，不是因為建筑不好，而是因為他們從郊區(qū)過來無法停車。于是他們提出了解決方法：找附近的停車場合作，讓來的聽眾可以順利停車。基于測試組（停車新政策）和對照組（沒有改變）的實驗數(shù)據(jù)，測試組的收入高了5倍。
后來，這個樂團還做了另外一些事情，比如發(fā)現(xiàn)古典音樂的受眾平均年齡接近60歲，家庭數(shù)很少，他們希望降低聽眾平均年齡，增加家庭，重點是吸引40歲以下的人。為了實現(xiàn)這個目的，他們做了許多嘗試，比如：提供適合家庭的圍坐座位，舉辦主打較短樂曲的兒童日常音樂會；針對高中生、大學(xué)生提供特殊票價的定制服務(wù)；給40歲以下聽眾提供折扣票；將年輕人優(yōu)先安排在前排……最后，注冊家庭的數(shù)量從16000增加到45000，平均年齡從58歲降到48歲，收入提高了9倍。
不過個人建議，做這種市場活動最好一次改變一個變量，穩(wěn)妥一點，不能這么多同時干。比如這個季度做兒童，下個季度做老人，最好不要同時針對各個不同的人群實施各種活動。
三、關(guān)于客戶是誰不是誰的界定錯誤
李寧是一個典型的例子。李寧過去做得挺好，主打二三線城市，與耐克、阿迪達斯在一線城市，相安無事。2001年中國取得奧運會主辦權(quán)之后，李寧心大了，開始模仿。比如，放棄了只有李寧自己做代言人的做法，開始聘請其他明星；原來主要贊助中國傳統(tǒng)體育項目體操，體操的受眾跟阿迪達斯和耐克的受眾不太相關(guān)，但后來李寧開始跟阿迪達斯和耐克搶，也要贊助NBA等；模仿耐克啟用了新口號“Anything is possible”，但沒有激發(fā)目標用戶的熱情，而且還疏遠了原來的客戶群。
總的來說，李寧原本做的市場是二三線城市的老產(chǎn)品、老顧客，他現(xiàn)在要到一二線城市跟耐克、阿迪搶新顧客，模仿別人的新產(chǎn)品搶新顧客，從地區(qū)、產(chǎn)品、人群、廣告語、標價，跟阿迪、耐克都看起來一樣了。結(jié)果就是老的李寧客戶覺得你變了，離開了你；新的年輕時尚客戶覺得你再模仿，你也學(xué)不像，也打動不了我。
不僅僅有各種資源限制的創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須尋找合適的細分市場，即便是成熟的大企業(yè)，在拓展業(yè)務(wù)的時候也要注意這一點，接下來我們在不要以蛇吞象的部分會講到。
要學(xué)會用市場吸引力跟支持能力縱橫軸來選擇自己最合適的細分市場。
這張表告訴我們，可以從企業(yè)自身能力和市場吸引力兩個維度來衡量自己應(yīng)該服務(wù)的客戶類型。
市場吸引力維度包括規(guī)模、成長率、產(chǎn)品價值、價格敏感用戶比例、競爭密度等；企業(yè)自身能力維度包括銷售能力、設(shè)計能力、品牌規(guī)劃、供應(yīng)鏈能力、制造技術(shù)與設(shè)備、團隊能力等。通過對市場和自身能力細分的各維度評分，最終你將得到不同的細分市場，越往右上角的市場，無論是在市場吸引力還是能力適應(yīng)度上面都是最適合企業(yè)的。
根據(jù)上面的分析，我們最希望針對的客戶是市場吸引力高、公司又有能力服務(wù)的，實在沒生意做，再去做那些市場吸引力一般、公司有能力做的。最不應(yīng)該做的就是同時出手各個不同的細分客戶市場。
四、以蛇吞象，追逐不同客戶
初創(chuàng)企業(yè)不能心太大，否則容易躁敗。
例如，龔海燕離開世紀佳緣以后創(chuàng)辦了梯子網(wǎng)，后面的創(chuàng)業(yè)基本上創(chuàng)一個死一個。2012年從世紀佳緣退出后，她在2013年初創(chuàng)辦了91網(wǎng)；半年后又創(chuàng)辦了覆蓋全國中小學(xué)生全學(xué)科的梯子網(wǎng)；2014年7月又推出那好網(wǎng)，做在線補課、在線家教。業(yè)務(wù)重心全面移到K12。后來，91旗下180個人中160個人調(diào)到梯子網(wǎng)。號稱三年要燒掉4.5億。重點是，梯子網(wǎng)面對老師、學(xué)生、家長三個不同的客戶，做了一個平臺，主要的產(chǎn)品有八個之多，定位在中小學(xué)生全科教育，高薪雇傭豪華團隊，在全國拓展代理商。但由于現(xiàn)金流不足，外部資金遲遲不到位，2014年9月份梯子網(wǎng)大規(guī)模裁員，剛推出兩個月的那好網(wǎng)關(guān)閉，幾個月時間燒光了自有資金和融資超過5000萬元。
她犯的最大的錯誤是什么？心太大，一口要吃個胖子，要以蛇吞象。她的產(chǎn)品在寬度、長度、深度各方面進行了全面覆蓋。用戶不聚焦、產(chǎn)品線太長、過分急于鋪渠道，而且與其他平臺相比沒有差異化。
兩三年前我就寫過樂視的負面文章，并不是馬后炮，企業(yè)要持續(xù)增長就要小心因為業(yè)務(wù)增長隨之而來的復(fù)雜性。比如，樂視跟蘋果相比，最大的區(qū)別是什么？無論蘋果推出什么，核心業(yè)務(wù)的邏輯是很簡單的，共享客戶、共享成本、共享渠道、共享營銷、共享競爭對手、共享研發(fā)能力、技術(shù)能力等；而樂視的汽車、手機、電視等，所有的業(yè)務(wù)都沒有實現(xiàn)共享，資源分散，缺乏專注，各個不同業(yè)務(wù)之間沒有協(xié)同效應(yīng)。創(chuàng)業(yè)者一般都有宏偉理想，但理想不能脫離業(yè)務(wù)增長的背后的邏輯思考。
五、忽視早期客戶的重要
在《跨越鴻溝》這本經(jīng)典書中，作者將用戶分為了幾個類型：其中5%是嘗鮮者（innovator），他們偏愛創(chuàng)新的概念，對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)甚至價格都不是太關(guān)心，追求酷和新鮮；10%是早期采用者（early adopter），比如買蘋果手機的人，從1代開始買的就是嘗鮮者，從3代開始買的就可以算是早期采用者；大部分是主流人群，又可以分為兩種，一是早期大眾（early majority），一是晚期大眾（late majority），他們對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、服務(wù)的要求比較高；最后一種是落后者（laggard），產(chǎn)品進入衰退期時才跟風使用。
創(chuàng)業(yè)者需要從小處著眼去找早期客戶，重點扶持早期客戶，先精益創(chuàng)業(yè)，再大范圍擴張復(fù)制。早期客戶要維護好，100個人都維護不好，很難相信你還能找到和維護好1萬個人，你先不要急著做1萬個人，先讓100個人鐵了心跟著你，有了穩(wěn)定的早期用戶，就有了用戶增長的基礎(chǔ)。
六、沒有從源頭痛點洞察客戶需求
《需求》這本書中有一個案例，講的是美國加州的一家醫(yī)療機構(gòu)Caremore,它在挖掘客戶痛點方面做得非常好。比如，他們發(fā)現(xiàn)三分之一的老年患者沒有按照預(yù)約的時間來看病，分析原因發(fā)現(xiàn)40%的老人由于獨自生活，不能開車，只能打急救電話；再如，他們發(fā)現(xiàn)糖尿病人截肢率高，很多是由小傷口引發(fā)的，但醫(yī)院沒有專門的門診處理小傷口，等等。這家醫(yī)院的創(chuàng)始人從行業(yè)服務(wù)的不足對用戶痛點和背后的原因進行洞察，最后做了很多競爭對手不愿意干的事情。比如，他們免費用車接老人來醫(yī)院看病，專門搞了個門診部處理小傷口，等等。表面看上去好像增加了成本，但卻增加了營收。
由于解決了競爭對手不愿意解決的問題，Caremore的患者推薦率是80%，總體醫(yī)患成本比行業(yè)低18%，住院率比行業(yè)低24%，平均住院時間比其他醫(yī)院低28%，結(jié)果是比任何醫(yī)院都賺錢。它的創(chuàng)始人說的話值得每個創(chuàng)業(yè)者深思：我們要減少用戶麻煩，而非減少成本，如果我們能把人的重要性放在盈利前面，我們就能盈利。
偉大的公司都是痛點解決者，成功的鑰匙是以用戶痛點為核心的，不是產(chǎn)品服務(wù)本身。應(yīng)該問用戶3個問題：
- 為什么需要這個產(chǎn)品？
- 為什么需要購買你的產(chǎn)品？
- 為什么現(xiàn)在就需要購買？
記住，用戶買你的東西，你先不要直接賣你的產(chǎn)品，更不要先說打折、推銷，你應(yīng)該先問他對這個產(chǎn)品的需求是什么，你為什么需要一輛車，為什么需要一個手機，而不是先說我的手機怎么好，說現(xiàn)在可以打折。只有站在用戶需求角度，才會忘記自己，真正站在用戶需求的高度去對產(chǎn)品服務(wù)實施差異化的創(chuàng)新。
七、忽視客戶生命周期的差異
客戶生命周期也是客戶細分的一個新的思考維度，同一個用戶如果按照生命周期劃分，可以分為將信將疑、潛在、新顧客、回頭客、主流顧客、休眠、流失客等7種，應(yīng)該圍繞用戶不同生命周期實施不同的個性化的產(chǎn)品服務(wù)。
無論是做客戶關(guān)系、做產(chǎn)品、做定價還是做品牌，如果理論脫離了用戶生命周期都是沒法用的。比如客戶關(guān)系，對新客戶來說，也許只是建一個檔案；但對于老客戶來說，你就應(yīng)該數(shù)據(jù)建模、做數(shù)據(jù)清理，因為很可能他用了不同的郵件和不同的地址，但其實是同一個人。
再比如，圍繞客戶的生命周期要選擇不同的促銷方式。對新客戶來說，跟他推薦一大堆產(chǎn)品沒有用，他就想買一個產(chǎn)品試試看，這時候用合適的產(chǎn)品引流就可以了，可能要便宜一點；對于老客戶來說，就給他推薦關(guān)聯(lián)商品；對流失客戶，不要推引流產(chǎn)品也不要推關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，因為他不再買了是因為你沒有新產(chǎn)品了。
八、沒有用數(shù)據(jù)輔助客戶洞察
很多品牌不關(guān)心數(shù)據(jù)，而是憑經(jīng)驗和直覺來決策，無論是大數(shù)據(jù)還是企業(yè)用戶的購物小數(shù)據(jù)，都可以幫助我們更好地洞察用戶。
最后，真正嚴謹?shù)目茖W(xué)的用戶洞察方法是什么？首先要問問題，品牌的困惑是什么？然后要做行業(yè)背景研究，你可以先建立一個假設(shè)。比如，假設(shè)現(xiàn)在上新能夠解決品牌轉(zhuǎn)化率不高的問題。然后要做實驗驗證假設(shè)，構(gòu)建流程，比如真的多少樣本做問卷，等等。有正確的流程后，你再做數(shù)據(jù)分析，形成結(jié)論，如果驗證下來結(jié)果跟假設(shè)是不對的，假設(shè)就應(yīng)該放棄，意味著這個事情不能做，不能拍腦袋。
什么叫好的老師、專家？一定是當他告訴你某件事情好的時候，也提醒你限制性條件是什么？比如，這個結(jié)論僅僅在服裝行業(yè)發(fā)現(xiàn)，不代表化妝品行業(yè)可以用，或者這個結(jié)論僅僅是樣本數(shù)為300的時候得出的，不代表樣本數(shù)是3000時也能得出一樣的結(jié)論。這才是嚴謹科學(xué)負責任的專家。
最后總結(jié)一下，文章從8個維度討論了用戶洞察容易陷入的誤區(qū)，并分析了應(yīng)該如何做正確的客戶洞察。
- 第一，不要只以年齡收入來細分顧客，要記住細分市場的4個標準。
- 第二，客戶要去平均化，圍繞不同的細分客戶推出與需求匹配的產(chǎn)品服務(wù)。
- 第三，用市場吸引力跟支持能力縱橫軸來選擇自己最合適的細分市場，不要心太大，什么客戶都要做。
- 第四，最好先圍繞同一種客戶開發(fā)不同產(chǎn)品服務(wù)，不是像同時推出不同客戶，把事情搞復(fù)雜了，像樂視一樣把事情搞復(fù)雜了。
- 第五，從小處去的找早期客戶，從小開始，重點扶持早期客戶，精益創(chuàng)業(yè)，再復(fù)制。這一條就是凱叔講故事成功的核心原因之一。早期客戶要維護好，100個人都維護不好，不相信你會維護好1萬個人。
- 第六，業(yè)務(wù)的起步基礎(chǔ)是花最大力氣先找到用戶未滿足的需求跟服務(wù)的不足。你的新業(yè)務(wù)將來成功的起點是對手沒看到這個機會、問題，你看到了。
- 第七，同一個用戶在固定生命周期應(yīng)該有不同的產(chǎn)品或服務(wù)。
- 第八，客戶洞察的時候借助數(shù)據(jù)輔助決策。
來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
