什么是零售業(yè)態(tài)“業(yè)態(tài)”這個詞其實是來源于日本的，大約出現(xiàn)在20世紀60年代，很多業(yè)態(tài)最開始都是源于線下的，我們現(xiàn)在所說的B2B、B2C、C2C等都是源于線下的業(yè)態(tài)，而且可以追溯到最原始的商業(yè)形態(tài)。最原始的商業(yè)形態(tài)是從C2C開始的，叫集市，線上的C2C也是一樣的——Customer to Customer。集市業(yè)態(tài)在線下實際上已經(jīng)存在了很多年，現(xiàn)在仍然存在。但是線下的集市是一個規(guī)模存在但是沒有規(guī)模集中的行業(yè)，什么意思呢？如果大家去調(diào)研的話就會發(fā)現(xiàn)，所有的菜市場加起來的營業(yè)額絕對是淘寶、京東、家樂福等這些的總和。我在近兩年走訪了很多二三線城市，發(fā)現(xiàn)當線下這些傳統(tǒng)企業(yè)的零售額總和，動不動就是幾萬個億的規(guī)模。

眾所周知，零售巨頭沃爾瑪在其特定的業(yè)態(tài)下已經(jīng)發(fā)展了70多年，奢侈品LV已經(jīng)發(fā)展了150年了，但是像凡客這樣的公司竟然放出狠話說要收購LV，要知道凡客成立才剛剛7年的時間而已。也有人會好奇，是不是互聯(lián)網(wǎng)時代短時間的爆炸性增長會帶來神話呢？事實上絕對不是，亞馬遜做了30年，也僅僅才是沃爾瑪?shù)?0%不到，時間才是對業(yè)態(tài)的一種考驗，而概念就像一陣風，很快就吹過去了。沃爾瑪通過價格驅動，比原來的K-Mart低了20%左右的價格，成為世界的零售巨頭。所以我們不必去罵京東，也不需要去罵淘寶，這些都是正常的，不斷地壓低價格來提高效率是零售業(yè)最根本的核心所在，也是其價值所在。但是對品牌商而言并不是這樣，如果在淘寶9塊9包郵賣上一年的話，那么這個品牌自己就死了。

我們之前反反復復強調(diào)，品牌是有靈魂的，品牌要注入人的個性，如果沒有個性，就無法創(chuàng)立一個品牌。很多傳統(tǒng)企業(yè)以前是靠資源成長的，不可能有個性也不敢有個性，所以在做互聯(lián)網(wǎng)的時候就不行了，現(xiàn)實就是這么殘酷。

要知道，很多傳統(tǒng)品牌實際上是靠渠道占領來獲取品牌地位的。如果我在線下到處開店，鋪滿渠道，那么其他的品牌就沒有位置進來了。比如李寧，為什么能拿到這么多的位置，因為李寧是國家運動員，他的很多關系和資源是可以利用的，所以開店的速度就會比別人快，這個時候安踏就看不見了，因為地方就這么多。但是到了線上就不一樣了，我們靠的是搜索，是靠流量。

如果營銷做得不好，品牌建設做得不好，那么別人就不會去搜索你，這個品牌只能掛掉?；ヂ?lián)網(wǎng)就是這么殘酷，因為它的門檻太低了，低到從C2C開始，C2C電商系統(tǒng)就是每個個體都可以成就一番偉大的事業(yè)，這是我們活在這個世界上的追求，是希望。所以，O2O要做的，就是建立一個平臺，將線下零散的、不科學的、不先進的、效率低的這些產(chǎn)業(yè)升級、集中化，產(chǎn)生巨大的現(xiàn)金流和交易規(guī)模。這是最大的機會，而這個機會，阿里、騰訊、百度是沒法做的，這個機會，現(xiàn)在就在傳統(tǒng)零售企業(yè)的手中……業(yè)態(tài)實際上是所有的商業(yè)形態(tài)，它是成立的、可以贏利的、可以持續(xù)發(fā)展的。

什么是零售業(yè)的“業(yè)態(tài)”呢？還是以現(xiàn)實生活中的例子來解析這個看起來有點專業(yè)的名詞吧。我們在現(xiàn)實生活中，接觸到的零售業(yè)有沃爾瑪、家樂福、奧特萊斯、茂業(yè)百貨、燕莎百貨、百安居、紅星美凱龍、7-11便利店、超市發(fā)社區(qū)店、東方家園家居建材超市、東方廣場Shopping Mall、麥當勞、各種服裝專賣店等。那么這些就是各種不同的“業(yè)態(tài)”，它們分別是：購物中心、租賃經(jīng)營賣場、超市、社區(qū)店、便利店、品牌專賣店、折扣店、百貨公司、購物廣場、餐飲連鎖等。

那么“業(yè)態(tài)”之間是如何被區(qū)分的呢？主要有以下幾種條件。

1. 營業(yè)面積。根據(jù)營業(yè)面積的不同，被區(qū)分為各種業(yè)態(tài)，例如購物中心（Shopping Mall）的營業(yè)面積目前是最大的，里面可以包括各種業(yè)態(tài)，包括品牌專賣店、超市、百貨公司等。2. 商品定位或品牌定位。百貨公司的服裝和購物中心、超市經(jīng)營的服裝定位肯定是不同的，前者是以品牌、中高檔服裝為主，后者以滿足基本的衣著需求為主，雖然也會有所升級，但定位仍然是滿足基本需求，價格是其最關注的。

3. 選址。像百貨公司、品牌專賣店多數(shù)集中在一個城市最旺的商圈（如北京的王府井、西單；上海的恒隆、徐家匯；廣州的北京路、天河；深圳的華強北、東門）。而超市也會出現(xiàn)在這些地方，但數(shù)量較少，而家樂福、沃爾瑪除非在商圈形成前就開店，否則以其經(jīng)營面積和定位來選址，多數(shù)會離成熟商圈較遠甚至是偏僻的位置選址，在前期降低店鋪租金帶來的價格壓力。

4. 價格定位。每種業(yè)態(tài)的價格定位是不同的，像同樣是經(jīng)營同類商品的超市和便利店，我們知道后者的價格肯定比前者貴，可是便利店這種業(yè)態(tài)之所以仍然存在，就在于其便利，店小選址方便，24小時營業(yè)。而不是因為其價格比超市貴就被超市這種業(yè)態(tài)競爭而消失。

5. 人群定位。其實在傳統(tǒng)零售業(yè)，人群多數(shù)是重疊的，只是這種重疊在很大程度上是消費區(qū)隔。舉個簡單的例子：你是一個個體，是唯一和相同的。可是當你進入超市的時候，你的人群定位就成了一個超市消費者，哪怕超市上架了新款ONLY品牌的女裝，你也會認為這是打折貨甚至認為這是次品而對其要求價格更低，且都不一定購買；而當你進入品牌專賣店時，哪怕衣服有些小瑕疵，你居然都能夠接受，并且對價格并不會提出很高的要求；進入百貨公司時，你則要求品牌服裝要有打折或者有促銷活動才會讓你購買更多；進入便利店，同一瓶水，超市賣1元，這里賣2.5元，你居然都會欣然購買，因為這里收銀更快，就在你家樓下。這樣一來，實際上雖然各種業(yè)態(tài)的人群是重合的，可是他們對人群的定位卻是明確的，可以清楚描述進店是“什么樣的人”，這是基于這種業(yè)態(tài)本身的特點和商品、價格、服務定位決定的。

6. 運營模式。對于超市、便利店這些業(yè)態(tài)來說，他們的運營模式均是采購供應商的商品，并設定一個結算周期，通過商品差價利潤和賬期及其他增值費用獲得營業(yè)收入，均有統(tǒng)一的收銀和倉庫等。而對于像租賃業(yè)態(tài)：百貨公司、建材城這些業(yè)態(tài)來說，他們主要是收取租金及商品銷售提成，沒有獨立的倉庫，收銀許多還是由入駐的商戶自行完成，促銷政策和執(zhí)行方式也更靈活，由商戶自行完成。

實際上區(qū)分各種業(yè)態(tài)還有許多更為細致的指標，如采購方式、結算方式、銷售方式、推廣方式等，我們主要是通過這6個主要的方面簡單做個了解。同時，業(yè)態(tài)也是有幾個維度的。第一是消費者維度，也就是說，不論你的概念有多好，如果你的用戶不接受你，那你仍然只能停留在概念的階段。

比如京東當年上線的時候，特定用戶是那些想要買低價又是正品手機的學生，這是針對特定消費者的特定需求。第二是戰(zhàn)略目標，現(xiàn)在做的事要和未來做的事有關聯(lián)，但不一定是一樣的，戰(zhàn)略是站在未來看現(xiàn)在。以京東為例，京東當時是因為非典時期線下賣不動電子配件，所以只能轉到線上去賣，接著發(fā)現(xiàn)了線上筆記本電腦市場的混亂，于是開始賣正品筆記本電腦，到后來又發(fā)現(xiàn)了手機市場開始賣手機，接著一步步擴大品類到現(xiàn)在發(fā)展成京東眾籌、京東到家，這些實際上是有戰(zhàn)略目標的。

而這個戰(zhàn)略目標再落地就是第三個維度——商品的經(jīng)營結構。經(jīng)營結構必須要符合戰(zhàn)略目標，所以像我們這樣的幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉型的咨詢公司在幫助傳統(tǒng)企業(yè)梳理的過程是從戰(zhàn)略定位開始，一直落地到梳理企業(yè)應該招什么樣的人，這些人是能夠梳理店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價格政策、銷售方式、銷售服務等經(jīng)營手段的。所以，最后業(yè)態(tài)會形成產(chǎn)業(yè)鏈。比如技術公司，在四年前沒有一家公司會說自己是做O2O技術的，而現(xiàn)在這些公司會告訴客戶線上的技術接口和線下的技術接口，以及他們做的中間平臺如何來連接線上和線下部分。再比如服務公司，攝像頭公司會告訴客戶他的攝像頭可以進行瞳孔識別，掌握實時的數(shù)據(jù)。

芬蘭有一家公司已經(jīng)進入了中國，他們的攝像頭可以感應熱量。舉個例子，一個商場每天有多少人流是很難統(tǒng)計的，但是單個人的熱量是恒定的，那么“總熱量/平均值=人數(shù)”，商場獲取到人流的數(shù)據(jù)可以在后臺進行分析，這就是O2O。過去，我們是做不到將數(shù)據(jù)傳到線上去分析的，或許在商品端可以通過條碼掃描獲取數(shù)據(jù)，但是在消費端，商場根本不知道歐萊雅專柜搞促銷來了多少人，聚集了多少人，這個專柜的位置為什么那么貴。過去我們只能簡單地告訴商家因為這個位置靠近商場門口，人流量很大，但是卻無法準確告訴商戶這個位置究竟能來多少人。但是有了這些技術公司的輔助，O2O電商獲取線下數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析的能力就提升了。

所以產(chǎn)業(yè)鏈就慢慢開始形成，咨詢公司、媒體公司、獵頭公司等就都出現(xiàn)了。在2012年之前，絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)所做的線上流程和線下流程是相互分離的，電子商務公司的人去給傳統(tǒng)企業(yè)的老板講課時會說，你們要成立一家新公司，倉庫用自己的，人用新招的，你們要完全獨立，這樣你們的電子商務才能做起來。但這樣一來傳統(tǒng)企業(yè)就懵了，他們不知道自己做電商系統(tǒng)的優(yōu)勢是什么了，雖然他們目前的優(yōu)勢是品牌，是擁有人才，擁有軟件管理流程，但這些優(yōu)勢并不能運用到現(xiàn)在的電子商務上，這些無法連接。所以，這就不能形成業(yè)態(tài)，誕生不了產(chǎn)業(yè)鏈。

參考資料：商性：互聯(lián)網(wǎng)時代的商性覺醒