一、終極篇學(xué)什么？

終極篇的思路會略不同于前兩篇，有兩個(gè)原因：

1. 終極產(chǎn)品經(jīng)理的成熟樣本少之又少，而且我本人自認(rèn)也非標(biāo)準(zhǔn)。

2. 隨著工作年限的提升，難以量化的能力越來越多，領(lǐng)域越來越細(xì)化。

但我們終將要走入這個(gè)境地，那么在這之前，要做什么準(zhǔn)備呢？

在這里，我想跟大家分享一些之前在小團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)業(yè)過程中的思考，給大家一個(gè)終極發(fā)展的思考方式窺探。

而場景上講，我們將立足于管理層的地位，以創(chuàng)業(yè)為背景視角進(jìn)行交流。試想，如果你想成為一個(gè)CEO，你在產(chǎn)品經(jīng)理階段要做哪些努力？

二、如果你要創(chuàng)業(yè)了，你該怎么做？

1. 找專家去彌補(bǔ)你的短板，而不是自己去補(bǔ)

在產(chǎn)品經(jīng)理成長的過程中，最重要的就是發(fā)現(xiàn)自己的長處，并且去精益求精：

1. 首先是因?yàn)椋g(shù)業(yè)有專攻的概念非常關(guān)鍵，妄想成為全材很可能會失敗。

2. 如果你花了人生三分之一的時(shí)間已經(jīng)證明了自己不擅長某些事，就不要繼續(xù)再次證明了。

除非你是一個(gè)科學(xué)前沿領(lǐng)域的專精團(tuán)隊(duì)，否則對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，本質(zhì)上是一個(gè)方案整合的產(chǎn)品輸出方。需要科學(xué)或技術(shù)團(tuán)隊(duì)去完成從研發(fā)到上市這個(gè)過程，而產(chǎn)品經(jīng)理是用市面上可行的技術(shù)來做出APP產(chǎn)品。

一個(gè)人的精力是有限的，如果去跟進(jìn)一個(gè)長流程線的產(chǎn)品，無異于自討苦吃。正確的做法是，找一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行任務(wù)雙端到多端的分解，同時(shí)讓團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行端到端交付，全權(quán)負(fù)責(zé)，從而用人脈和管理去搞定自己的短板。

2. 保持一顆挑剔的心

只有一個(gè)挑剔的人才能做產(chǎn)品，如果對于產(chǎn)品你的態(tài)度是包容的話，那你多半適合做客服等崗位。對產(chǎn)品來講，是要追求盡善盡美，有足夠挑剔的眼光，如果處處妥協(xié)，無異于把壓力轉(zhuǎn)嫁給產(chǎn)品，成為了缺陷的功能點(diǎn)。

而客服這個(gè)角色，往往是被用來解決用戶反饋和個(gè)案的存在。比如市面上某APP對于手機(jī)的兼容性做到了98%，如果要做到100%，需要投入200萬的成本，但是200萬的成本，卻可以組建客服團(tuán)隊(duì)，平穩(wěn)地保障整個(gè)產(chǎn)品周期，所以抓大放小，我們選擇用客服的方式去消化這些誤差。

所以反過來講，這種抓大放小的思想，就是為了給產(chǎn)品爭取資源，給我們足夠挑剔的可能。

3. 商業(yè)成功不等于產(chǎn)品成功

這句話我們應(yīng)該從兩方面理解：

• 第一，我們見過太多叫好不叫座的產(chǎn)品，它可能是一個(gè)小眾而精致的產(chǎn)品，有可能是在某些商業(yè)屬性有缺陷的產(chǎn)品。比如網(wǎng)易云音樂，在產(chǎn)品屬性上幾乎無可挑剔，但是因?yàn)槠浔举|(zhì)是內(nèi)容型產(chǎn)品，作為內(nèi)容驅(qū)動的產(chǎn)品來講，內(nèi)容本身和版權(quán)是主導(dǎo)因素，所以產(chǎn)品成功，未必會導(dǎo)致商業(yè)成功。

• 第二，商業(yè)成功的產(chǎn)品未必是產(chǎn)品成功。比如微軟的windows系統(tǒng)，無論是從設(shè)計(jì)交互到美觀來講，幾乎都是表現(xiàn)平平。再比如VIVO和OPPO的手機(jī)，在產(chǎn)品上未必是最強(qiáng)的，但是卻通過強(qiáng)大的渠道，搞定了大部分二三線城市市場，成為國內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)品。

所以，這也告訴我們：

1. 選定你的方向后，要根據(jù)你的方向來看，是否是產(chǎn)品主導(dǎo)的領(lǐng)域。

2. 去分析一款產(chǎn)品的時(shí)候，并不是商業(yè)成功就意味著產(chǎn)品上的全盤接受，以免忽略了主要矛盾。

4. 看清門檻，順勢而為

上面VIVO和OPPO的例子我們可以看出目前營銷市場，渠道為王的觀點(diǎn)。所以對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理來說，產(chǎn)品為王反倒變成了一種理想主義。所以究竟是渠道為王還是產(chǎn)品為王，還不急著定論，但是對于創(chuàng)業(yè)者來說，渠道的力量確實(shí)難以忽視。抖音和快手，占據(jù)了各大媒體的廣告位，吃掉了多少段視頻領(lǐng)域的優(yōu)秀產(chǎn)品？所以，某些領(lǐng)域比如內(nèi)容來說，是有入場門檻的，如果你沒有一定量級的資源去搞定內(nèi)容和渠道，單憑產(chǎn)品功能的優(yōu)秀，很難成活。

對于廣告來說，如果不增加渠道投入，自然傳播三周左右將會降熱度消耗殆盡，而能否在熱度期順利完成大部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，也是廣告投放這把雙刃劍的關(guān)鍵點(diǎn)。

所以，搞清楚自己要玩的牌局邏輯，以及入場門檻，才能知道自己是以小博大，還是不切實(shí)際。

5. 搞定擴(kuò)散壁壘

擴(kuò)散壁壘是一個(gè)客觀存在的東西。比如對于錘子科技的第一款手機(jī)來說，將很多的資源投入在軟件上，對于硬件配置保持了及格水準(zhǔn)。雖然這款產(chǎn)品準(zhǔn)確地打擊了種子用戶，并且獲得了種子用戶的芳心。

但是在擴(kuò)散的過程中，遇到了很大的問題，比如：

1. 種子用戶向新用戶推薦錘子手機(jī)“交互優(yōu)秀，藝術(shù)美感”

2. 新用戶發(fā)現(xiàn)“下午四點(diǎn)鐘沒電”，反過頭來質(zhì)問種子用戶“這么爛的手機(jī)你也推薦？”“三四點(diǎn)鐘就沒電，再美有什么用？”

3. “這么牛逼的手機(jī)，沒電就充電不就好了嘛？”

這種場景存在于很多的產(chǎn)品身上。尤其是一款產(chǎn)品在差異化上打出種子用戶后，如果不能滿足擴(kuò)散群體的需求，也注定沒法走入大眾視野。

對于一款產(chǎn)品來講，要有同理心的同時(shí)，不能把目標(biāo)用戶群體框的太小太死，雖然聚焦導(dǎo)致成功幾率較大，但是對于量級上難以擴(kuò)散，也是一大弊病。

同樣，對于種子用戶的需求演變和慢慢發(fā)展，也需要用功能去適應(yīng)需求。

總而言之，產(chǎn)品迭代是一個(gè)適應(yīng)用戶的，動態(tài)的過程，要時(shí)刻符合用戶的需求動向。

6. 不要迷信粉絲

現(xiàn)在很多人鼓吹IP經(jīng)濟(jì)，其實(shí)不然。什么是粉絲呢？我們大多可以看到娛樂圈的那些粉絲，是真的粉絲，他們沉迷于某一個(gè)形象，而具有沖動消費(fèi)傾向。但很多時(shí)候，對于一個(gè)企業(yè)來講，其實(shí)所謂的粉絲并不是這個(gè)意義上的粉絲。

對于企業(yè)來講，追隨者往往是一種生活態(tài)度或價(jià)值觀的信徒。比如無印良品，其實(shí)是抓住了極簡主義和品質(zhì)生活的群體，但是對這個(gè)群體來說，是無印良品還是網(wǎng)易嚴(yán)選？好像沒那么重要，誰能滿足品質(zhì)生活，我就買誰的。

所以，做企業(yè)不能吧用戶當(dāng)作粉絲去運(yùn)營，我們做的只能是在價(jià)值觀上去營造情感紐帶，但是過分地強(qiáng)調(diào)粉絲經(jīng)濟(jì)，恐怕會落空。

三、該如何做一個(gè)產(chǎn)品人？

說了入門、提高和終極，我想我們應(yīng)該給產(chǎn)品人一個(gè)定義或者方向。

我傾向于講，產(chǎn)品經(jīng)理就是那些有些挑剔偏執(zhí)、有理想主義，有責(zé)任心，尊重產(chǎn)品的人。

他們可能有的是交互大師，有的是后臺高手，有的是運(yùn)營大咖，有的是廣告老鳥，也許用著產(chǎn)品之外的方式去實(shí)現(xiàn)著商業(yè)價(jià)值，但是都有一顆產(chǎn)品為王的心。

所以我想對產(chǎn)品人說：別放棄學(xué)習(xí)，別放棄理想，去描繪一個(gè)理想的產(chǎn)品世界。

來源：微信公眾號（產(chǎn)品之術(shù)）成都軟件開發(fā)公司